16.03.20
«Самый главный принцип, которым я руководствуюсь, – это трудолюбие»
Константин Федорович Щапов пришел на Пушкинский машиностроительный завод (входит в Группу компаний «ГЕОИЗОЛ») полтора года назад для того, чтобы реализовать планы собственников по перезагрузке предприятия. К новому менеджеру из Москвы вначале относились с осторожностью: что может понимать в делах производства финансист, да еще 30 лет от роду?! Однако молодой профессионал сумел разрушить стереотип своими делами и буквально с порога запустил на предприятии ряд реформ, которые благотворно повлияли на жизнь всего завода и его коллектива: оборот предприятия увеличился в 10 раз, достигнув 50 млн рублей в месяц.
– Пушкинский завод к моменту Вашего прихода подходил к черте в 100 лет. Вы испытывали чувство страха, когда соглашались на антикризисный менеджмент такого «возрастного» предприятия?
– Я пришел на завод в июне 2018 года и сразу сделал вывод, что «пациент скорее жив, чем мертв». Несмотря на то что в цехах было довольно тихо и пусто, а разнообразие продукции отсутствовало (на складе только анкеры лежали), я увидел, что завод хорошо оснащен станочным парком, и у него большой потенциал. Важным обстоятельством стало и то, что у собственников Пушкинского завода было твердое намерение сохранить предприятие и развивать его.
Основная часть станков – это советское наследие, но они хорошо сохранились, так как рабочие ответственно подходили к содержанию оборудования. Кроме этого, собственники предприятия закупили новые станки, в том числе 5-координатный Mazak, которым могут похвастать всего несколько предприятий Петербурга.
Но, даже несмотря на свое неплохое состояние, станки все равно должны обновляться, поэтому в планах на заготовительном, механическом участках много чего предстоит заменить. Крановое оборудование в цехе, где производятся металлоконструкции, не удовлетворяет нашим потребностям. Нам нужны краны втрое мощнее, не 5-тонные, а 15-тонные.
– Какие шаги по перезагрузке завода Вы предприняли в первую очередь?
– Я реалист, поэтому начал с экономики и финансов. Коммерческая служба, которая была до моего прихода, даже не пыталась продавать продукцию сторонним заказчикам, а те запросы, что приходили, обрабатывались по три недели, при этом себестоимость продукции была сильно раздута и находилась выше рынка. Тщательно все проанализировав, мы в итоге снизили себестоимость в 2,5 раза.
Мы стали брать в работу все коммерческие заказы, начиная от 500 рублей. Отвечать на запросы стали в три раза быстрее. Непременным условием для заказчиков стала предоплата.
– За счет чего удалось завоевать новых заказчиков?
– Я приверженец такого подхода: продукт, который выходит с завода, должен быть качественным и долговечным, а его цена – рыночной. Это подтолкнуло заказчиков с нами работать. Текучка кадров прекратилась, а партнеры поверили, что завод живой. Постепенно маленькие заказы стали вырастать в крупные.
– На развитие каких направлений предприятие сейчас делает упор?
– Мы производим типовую продукцию – буровой инструмент и оборудование, каркасы, анкерные системы. В том числе различные металлоконструкции – от типовых до уникальных, которые заказывают госкорпорации.
Я позиционирую завод как предприятие, способное решить нестандартные задачи. Одна из целей – не держаться за узкую специализацию, так как выжить с такой позицией на рынке невозможно. Я придерживаюсь подхода, что нужно ориентироваться на существующий спрос, но одновременно двигаться дальше и создавать новую продукцию, которая в итоге будет востребована. Более того, нужно заниматься инжинирингом. Маржинальность этого направления в разы больше, чем производства.
Я не приверженец монопродукта, это тупиковый путь. Завод будущего – это предприятие, которое удовлетворяет потребности любого заказчика в своей сфере деятельности. Может, завтра изобретут мини-космический корабль?! Ну, значит, мы будем производить детали для этого производства.
Мир не стоит на месте. Возможно, постепенно металл вытеснят композиты. Тогда Пушкинский завод будет выпускать продукцию из композитных материалов, вопрос лишь в освоении этого вида производства.
– Как изменилась структура предприятия и численность сотрудников за последний год?
– Цеховую систему мы отменили – было четыре цеха, стало четыре участка. Благодаря этому сократили целый ряд ненужных управленческих ставок – начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир. На каждого рабочего приходилось по одному управленцу, мне показалось это чрезмерным в современных рыночных условиях. Сейчас, например, на каркасном участке один начальник, два бригадира и 45 человек рабочего персонала. И все справляются.
Но персонал я не увольнял, напротив, число рабочих выросло вдвое – с 60 до 130 человек. Сегодня рабочие – это высококвалифицированные специалисты. Например, наладчики станков с ЧПУ почти все с высшим инженерным образованием. Да и токарь тоже может конструктору подсказать, как рационально выточить деталь, поскольку чувствует, понимает металл. А лучше опытного сварщика никто не знает, как поведет себя шов и в каком месте он пойдет, как лучше сварить. Это и есть работа в команде.
Систему надо постоянно совершенствовать, так, чтобы эффективно использовались труд рабочих, время инженеров, чтобы меньше было транзакционных издержек. Сейчас мы движемся вперед – на опережение получаем заказы, берем людей. Если месяца три ничего не делать, то мы остановимся и опять вернемся к тому же самому уровню конкуренции, который был.
– Есть ли трудности с поиском квалифицированных кадров для завода?
– Твердить, что у нас нет квалифицированных кадров, смешно. Строим же мы аэропорты, атомные крейсеры, уникальные сооружения. Значит, кадры есть в России. Хороших сотрудников на рынке можно найти из числа молодых, голодных и злых. Помню себя, я тоже таким был. А опыт нарабатывается трудом, усердием и старанием.
– Вам часто приходилось сталкиваться с предубеждением, что молодой менеджер «еще не дорос до того, чтобы кем-то управлять и принимать верные решения»?
– Да, приходилось, ведь я стал руководителем в 22 года, меня вначале не воспринимали всерьез. Но самый главный принцип был воспринят мной в еще 14-15 лет. Это – трудолюбие. Главное желание настоящего специалиста – выполнить свою работу хорошо и, двигаясь к цели, достичь результатов.
Я с детства любил экономические стратегии, мне нравятся сложные системы. Именно поэтому я не играю в компьютерные игры, ведь у них есть алгоритм, и если его разгадать, то дальше становится неинтересно. Напротив, меня увлекает работа с людьми – в голове сразу возникает несколько сценариев развития, и мне интересно, какой заиграет в той или иной ситуации.
– Как повлияла Ваша семья на становление Вас как личности?
– Я уверен, что ценности прививаются в семье. И считаю, что мое воспитание было правильным. В нашей семье всегда четко была определена граница того, что можно, а что нельзя. И самая главная установка – если взялся что-то делать, делай хорошо, или вообще не берись. Я очень рано понял, что по принципам честности и открытости жить легче и приятнее.
Я родом из профессорской семьи. Дедушка Я.Н. Щапов, получивший старое имперское воспитание, был член-корреспондентом РАН, профессором МГУ, основателем кафедры изучения православной церкви, председателем Русского православного палестинского общества. Он был одним из тех, кто вернул русское подворье в Иерусалиме. Бабушка Ю.Л. Щапова – профессор МГУ по археологии стекла и один из основателей Российской академии естественных наук. Отец – физик-оптоэлектронщик, специалист в области лазеростроения. Старший брат – химик по образованию, был одним из разработчиков кевлара (нетканый материал повышенной прочности) для оборонной промышленности. Средний брат – детский хирург, один из патентодержателей по уникальной операции для спасения недоношенных детей, которая делается только в России.
– Свой приход на Пушкинский машиностроительный завод Вы считаете случайностью?
– Учитывая, что Щаповы исторически были дворянами-фабрикантами, мне прочили быть экономистом, промышленником. Поэтому можно сказать, что мой приход на Пушкинский машиностроительный завод вовсе не случаен. А работа в Группе компаний «ГЕОИЗОЛ», являющейся профессионалом в области геотехники, вообще судьбоносна.
Всё дело в том, что мой прадед, Николай Михайлович Щапов (1881-1960), был известным инженером-гидротехником, одним из идеологов гидротехники и гидрологии как в Российской Империи (затем в Советском Союзе), так и в Китае, где его труды легли в основу проектов по строительству практически всех местных гидроэлектростанций. Прадед являлся одним из проектировщиков Большого Ферганского канала. За достижения в области гидротехники Николай Михайлович был удостоен ученой степени доктора технических наук, а одна из его разработок была удостоена Государственной премии.
Кроме этого, он отличался разносторонностью интересов и увлечений, одно из которых было связано с фотографией. Во время своих многочисленных поездок по миру он фотографировал города России, Украины, Средней Азии. Его коллекции фотографий регулярно выставляются и сейчас.
– Как бы Вы охарактеризовали свой стиль управления?
– Я противник строительства системы под личность. На мой взгляд, если система управления предприятием заточена под одного человека, это является принципиальной ошибкой. Нужно выстраивать универсальную систему. Этим я и занимаюсь на Пушкинском заводе. Никогда не считал, что руководитель всегда прав, формула «я начальник, поэтому будете делать так, как я скажу» – это не мой стиль. Убежден, что идеальное решение рождается в процессе обсуждения. Плюрализм мнений всегда приводит к хорошему и нужному результату.
